說起組織設計，很多人會覺得這是HR的硬核功底，深不可測，不知從何下手。但其實它沒有我們想象的那麼難。

　　組織設計，是指通過組織要素在動力因素的驅動下，動態匹配並螺旋式發展，從而實現組織機體的有效運轉，實現組織要素之間基于經營管理邏輯的良性循環的過程。

　　我們分別以“戰略大圖”“組織大圖”“員工心智圖”來形象反映企業在業務、組織和人員隊伍上的特征，或許能更好幫我們理解和理清三大要素之間的互動關系。

　　組織設計，是為了實現企業的戰略任務和經營目標的。當企業期望通過高遠的使命和向內求的目標，對目標人群形成終極吸引。但這樣的追求要想變成組織現實的動力，卻往往並不容易。我們需要系統的組織設計和管理，努力去克服大企業病對組織活力的破壞。

　　同時，由于戰略的落地和良性運轉，離不開組織設計的有效支撐和保障。因此組織設計在組織優化和組織變革時和朋友夫妻一起租房住，也是重中之重。

　　以阿裡為例，在財年開始、戰略明晰後，就會進行相應的組織設計和架構調整；同時每年在雙11大戰結束後，也會進行組織內部的盤點及架構優化。

　　目前中國處于工業2.0時代到3.0時代邁進的關鍵時期，也是市場經濟從發展期向成熟期轉變的時期，市場需求變得分散多變，導致中國企業普遍遇到轉型危機和朋友夫妻一起租房住。

　　每個時代都有一個最佳組織形態，如今中國企業正在從精英價值形態向客戶價值形態演變，也由此產生了平台型組織，生態型組織，敏捷型組織等創新組織形態。

　　這裡我們就兩種普遍類型展開，一種是適用于集團型公司組織變革，一種是適用于高速成長型公司進行組織設計。

　　說到組織設計，就必先明晰業務戰略和朋友夫妻一起租房住。明晰業務戰略可用的戰略解碼工具如BEM（戰略執行模型），BSC（平衡記分卡）、戰略屋模型等等。

　　以BEM為例，它是支撐中長期戰略的、自頂向下的系統性戰略逐層邏輯解碼模型，它將戰略分解成可量化、可執行的策略，並落地到團隊和個人的重點工作k8凱發國際。

　　基于戰略大圖，接下來我們就需要進行組織診斷，分析當下組織支撐戰略落地的GAP有哪些？我們需要從哪些方面重塑生產力與生產關系？切忌頭痛醫頭、腳痛醫腳。

　　其中，“六個盒子”作為一種簡單而實用的組織評估模型，被國內企業廣泛應用k8凱發國際，堪稱管理人員最常使用的組織評估模型之一。在阿裡，甚至還有一句專門的話：“不管業務怎麼變，六個盒子跑一遍”。。

　　當對組織診斷做出診斷，分析出企業當下的組織痛點，我們就需要繪制承接戰略解決痛點的組織大圖了。

　　矩陣型組織結構是當下集團企業較常見的組織結構，它既有從上到下，又有從左到右，縱橫兩種管理模式。

　　這樣的組織結構在阿裡的前中後台、華為的鐵三角、海爾的人單合一、韓都衣舍的產品小組都得到了充分的價值展示。

　　同時，在組織架構設計過程中，我們需要考慮的是長短期結合策略。短期實現什麼樣的組織架構？3-5年實現什麼樣的架構？我們要沿著未來終極的組織形態這條組織迭代的軌蹟上，不斷驗證、評估，並持續提升組織效能。

　　舉個例子，阿裡會設計架構調整溝通會，由上而下地傳遞變化背後的“WHY，層層透傳戰略到組織的信息。

　　而運營系統就更為復雜，不僅涉及到產品運行，戰略管理系統，甚至到HR團隊形態的匹配都需要滿足對應架構所匹配的方方面面。

　　某公司從原有的職能型組織架構基于客戶第一，用戶至上的戰略方向，調整為以品牌為單位的業務小閉環直接觸達用戶，不僅提升了客戶響應速度，也增速了客戶服務及質量，同時架構上來看既有扁平的管理和更多的授權，也有縱橫兩種管控模式。

　　而需要貫徹實施這一階段的組織架構框架，就不僅需要各個品牌的業務鏈路運行系統，也需要傳統HR團隊轉型升級為三支柱模型支撐到業務中去。

　　這裡想要提醒你的是，不同企業背景、不同戰略和診斷，我們能做的組織設計都會有所不同。沒有最完美的組織架構，只有最適合自己企業現階段的組織架構。這裡只是與你分享邏輯和方式，其他還需因地制宜。

　　不同階段有相應的保障機制。比如海爾的人單合一模式就匹配了官兵互選機制，華為則出色地運用了紅藍對抗機制，還有被很多企業廣泛運用的決策委員會機制、混合項目制、人才績效體系、榮譽激勵體系等等，都能為組織提供保障。

　　基于新的組織設計打造的創新文化，通過組織，人才和管理機制下沉落地到組織的方方面面，促進組織各要素之間的運轉，也助力組織效能的提升。

　　當然，不同企業需要的文化是不同的。文化是組織的內核，很多企業缺失了這一環，或者不重視文化，其實等于空中樓閣，沒有了落地的土壤。文化體系的設計落地和朋友夫妻一起租房住，可以為組織設計吞下了一顆定心丸。

　　由于在不同企業發展階段，業務、組織和人之間的關系呈現不同的特征。對于創業期的企業，當業務邏輯尚未完成論證，人員規模也比較小的情況下，組織架構和分工相對模糊k8凱發國際，具有比較大的可變性。

　　接下來，我們重點針對處于成長期企業，包括快速發展期、成熟穩定期和變革突破期的企業和朋友夫妻一起租房住，聊聊怎麼做組織設計和運營。具體可以拆解為：繪制業務圖、匹配組織大圖、崗位設計和人崗匹配、建立保障機制這四步。

　　首先，需要對業務進行分析，對行業進行對標，從看自己，看客戶，梳理繪制出業務大圖（流程圖）及確定管控模式。

　　所謂繪制業務流程圖，就是要找到業務邏輯的價值鏈。對這條價值鏈自上而下的權力下放是“管”，自下而上的信息回傳是“控”。

　　第一，公司對于根基型的業務或者位于戰略中心的業務，往往管控的力度更強，需要對經營管理過程中的重大環節做監控，而不僅僅是結果控制。

　　第二，如果下屬業務跟公司主體業務相關性不大，或者在戰略定位上更重要的是財務回報而非產業貢獻，通常管控偏重于結果而非過程。

　　其次，我們再根據業務大圖匹配相應的組織大圖，這個組織大圖裡包含了組織架構草圖，部門定位及職責，以及圍繞架構設計的人才結構。

　　崗位設計部分，需要先確定崗位職責，勝任力模型，匯報關系，工作任務和績效考核。再根據以上設計從崗位職級，薪酬福利等進行崗位評估，同時進行人崗匹配。

　　在人崗匹配時對核心人員進行盤點，該升職還是降職，該外招還是內部培養均需盤點清楚。在人崗匹配時也有一些小法則值得運用，那就是成長期可以低能高就著用人，人才儲備時高能低就著用人，其他適才適用。

　　在這個部分，我們把類似于城市設計的交通規則的制度規範體系統一稱為“規則體系設計”。所有規則體系的建立與運行，都有一個非常關鍵的原則：“責權利對等”。

　　大多數管理問題突出的企業，基本上都有這方面的問題，而對于快速發展的企業要想在動態的組織變化中始終能夠保持“責權利對等”並非易事。

　　這裡，我們重點來看幾個關于這個原則的關鍵問題點，以幫助企業和管理者在制度設計和調整時保持對這一問題的客觀判斷和敏感覺察。

　　第一，重視排序。相比于橫向分工k8凱發國際，縱向分工更有難度，組織中出現矩陣式的匯報關系時，排序很重要。而橫向分工直接受到業務邏輯的影響，越是貼近剛性價值鏈的分工k8凱發國際，往往越明確，而比較大的主體之間職責邊界的劃分，往往會更復雜一點。

　　第二，人崗匹配。人與崗位之間基于職責的能力匹配，這個是“責權利對等”得以維持的基礎。員工之間因為各自專業、性格、工作經歷等方面的差異，適合不同的崗位。對于企業而言，永遠不存在絕對完美的員工，只存在相對而言更適合的員工。

　　第三，權力下放。權力下放了，責任才能下放，責權對等是重大工作能夠落地並且風險得到管控的保障。對于許多公司而言，常見的一個情況是，上級對下級下放了責任，權力卻沒有配套。

　　第四，保持自律。責任和權力的配套，需要一視同仁的制度體系，也需要管理者的自律。為了避免“只有權力而不承擔相應責任”的情況，企業的管理者，尤其是企業家和所有者，都需要保持高度的自律，帶頭遵守公司的各項制度規定，承擔工作的結果，與員工一視同仁。

　　第五，利益配套。這個是重中之重。責任和權力到了和朋友夫妻一起租房住，利益卻沒有配套，容易驅動權力與利益之間形成交換。權限是工作職責落地過程的必然需要，而利益（包括工資、物質獎勵、榮譽等在內的所有激勵）則是對工作價值、工作結果的重要性和好壞的一種認定。

　　如果崗位所承擔的職責比較重大，完成工作配套的權限也比較大，意味著崗位的價值比較高，需要員工的能力也相對稀缺。在這種情況下，如果利益上的認可沒有配套，會造成員工之間的不公平或者員工的機會成本太大。不公平和不平衡的心理，加上外部誘惑，很容易驅動權力與利益之間出現交換。

　　所以對于企業而言，要建立“不讓雷鋒吃虧”的機制，而不是一味地強調奉獻。利益與責任配套，在某種程度上是對權力規範性的保護，也是對擁有權力的員工的保護。

　　以上k8凱發國際，就是我們一起探究的組織設計完整過程。總之，集團型企業組織設計和成長型企業的組織設計背後思考邏輯是一致的，只是做法上略有側重。

　　集團型企業需要花很大的精力做戰略解碼明晰和組織診斷，畢竟這決定了組織設計是否有效。而成長型公司因為規模小業務清晰就會更多聚焦基于業務流程的價值鏈梳理，以及為此匹配的架構、崗位。

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